Digital in die Zukunft

Die vierte industrielle Revolution führt zu radikalen Veränderungen in der Arbeitswelt. Die Unternehmen müssen ihre Organisationsstruktur neu aufstellen und die Rahmenbedingungen für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend anpassen

 

Friedrich Mayer hat sie kommen sehen, die Veränderungen durch die digitale Transformation. Deshalb hat er auch schon sehr frühzeitig Druck gemacht. „Wenn wir jetzt nicht handeln, haben wir in sechs, sieben Jahren das Nachsehen“, redete er dem Führungskreis schon vor zwei Jahren ins Gewissen. Mit Erfolg. Das Unternehmen hat sich neu aufgestellt und die internen Strukturen völlig umgekrempelt.

Friedrich Mayer ist CIO bei einem global agierenden mittelständischen Unternehmen der Fertigungstechnik in der Metropolregion Stuttgart mit rund 2.500 Mitarbeitern. Schon als der Begriff Industrie 4.0 noch nicht geboren war, setzte er auf intelligente Maschinensteuerung und digitale Prozessoptimierung. Intensiv pflegt er Kontakt zu Hochschulen. Die Jungakademiker, beobachtete er, denken anders. Sie sprühen vor Ideen und wollen diese möglichst rasch und unbürokratisch umsetzen. Egal um welche Uhrzeit und wo sie sich auf der Welt gerade aufhalten. Traditionelle Unternehmen tun sich da schwer. Modernes Ideenmanagement steckt im Grunde noch in den Kinderschuhen. Zwischen den Abteilungen herrscht Konkurrenzdenken. Wissen wird für sich behalten, jeder kämpft nur um sein persönliches Fortkommen. Anwesenheit ist Pflicht, Dienst „nach Vorschrift“ Alltag, Risiken werden vermieden, dem Chef wird nach dem Mund geredet und Fehler werden vertuscht. Und jede Neuerung wird mit Argusaugen betrachtet.

Gottlob hat Friedrich Mayer Fürsprecher in der Geschäftsleitung. Dort hat sich der Übergang von der dritten auf die vierte Generation glücklich vollzogen. Der Unternehmenspatriarch hat das Szepter seinen Kindern – ein Sohn, eine Tochter – übergeben und wacht nur noch im Beirat über die Geschicke der Firma. Die Geschwister sind Kinder der Generation Y und den Umgang mit neuen Technologien gewohnt. Bei Ihnen fand er offene Ohren für den Wandel, der dann auch zügig in Angriff genommen worden ist.

Heute gibt es im Unternehmen eine Future Group, die nichts anderes macht, als neue Geschäftsmodelle anzudenken und zu testen. Junge Vertriebler, Marketingfachleute, Personaler in der Verwaltung sowie Projektmanager und Ingenieure in der Produktion setzen die neuen technischen Möglichkeiten gezielt ein und stehen über einen Unternehmens-Blog untereinander im Dialog. Über ihre Arbeitszeit – am Arbeitsplatz, im Home Office oder an einem der internationalen Standorte – bestimmen sie weitgehend selbst. Die Entwicklungsteams arbeiten global vernetzt rund um die Uhr zusammen und speisen ihre Ergebnisse in eine Wissensdatenbank ein, auf die alle Zugriff haben. Für Kunden werden projektbezogen individuelle Lösungen entwickelt bis hin zur Losgröße 1. Langfristige Verträge sind nicht mehr nötig. Als Spezialist für anwendungsspezifische Lösungen auf der Basis neuester Technologien ist das Unternehmen gefragt wie nie. Für jeden neuen Mitarbeiter und jede neue Mitarbeiterin werden die Rahmenbedingungen nach den jeweiligen Bedürfnissen ausgehandelt. Laptop und Smartphone gehören zur Grundausstattung. Inzwischen gibt es an den Standorten auch ein strukturiertes Gesundheitsmanagement mit Fitnessangeboten, Kinderbetreuung und psychotherapeutischen Beratungen zur Stressbewältigung und zur Lösung privater Probleme.

Was Friedrich Mayer besonders am Herzen lag – die „Alten“ nicht zu vergessen – ist auch umgesetzt worden. Der wöchentliche runde Tisch ist paritätisch mit jungen Führungskräften und „alten Hasen“ besetzt. Deren Erfahrungen sind unverzichtbar und bilden die Grundlage für neue Geschäftsmodelle. So hat sich ein entspanntes Miteinander über die Abteilungen hinweg herausgebildet. Und da die älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits sind, sich in das Abenteuer der digitalen Transformation einzulassen und mitlernen, musste bis jetzt auch niemand entlassen werden. Im Gegenteil. Die neuen Serviceangebote haben die Aufträge explodieren lassen und Personal musste aufgebaut werden.